Je důležité a přitom mimořádně obtížné vybrat pravého
nástupce. Stačí si otevřít jakoukoliv pohádkovou knížku a hned se dočteme, jak
se starý král „zapotí“, než může předat své království a odejít na odpočinek.
Nebo také co vše je ochoten udělat, aby odejít nemusel. K podobným situacím
dochází také ve firmách.
Když jsem začala psát tento článek, jen tak - ze spisovatelského
zvyku - jsem se na chvilku zamyslela nad vhodnými přídavnými jmény ke slovu
výchova. Napadl mne docela slušný výčet: dopravní, estetická, hudební,
informační, mediální, občanská, sexuální, sparťanská, zdravotní. Po
„nástupnické“ jsem ale ve své hlavě, na internetu i v literatuře pátrala marně.
Upřímně řečeno, proč by měly existovat lehce dostupné tipy a triky jak si
někoho nechat přerůst přes hlavu, že? Zkusme se ale na toto citlivé téma
podívat trochu z nadhledu.
V některých vzdělávacích systémech se dost často hovoří o osobnostní
a sociální výchově. Ta se skládá z osobnostních kompetencí (sebepoznání,
regulace svého životního postoje, sebezdokonalování), sociálních kompetencí
(mezilidské vztahy, komunikace, soutěživost) a morálních kompetencí (hodnoty,
životní postoje, každodenní etika). Myslím, že bychom mohli najít přímou úměru
mezi řadou těchto kompetencí a schopností je předávat dál. Pro účely tohoto
článku ale pojem výchova nástupce zúžíme na pracovní pozici hlavně z hlediska
zajištění jednotlivých činností.
Jak již jsem zmínila v úvodu, psychologické hledisko nelze v tomto
případě podceňovat, a proto je nutné v rámci firemní strategie HR vybudovat
systémy, které budou rozvoj pracovníků a jejich přípravu na vyšší funkce
umožňovat a zároveň nenaruší pracovní prostředí a výkonnost.
Je celkem lhostejné, zda se nacházíme ve firmě s velkým personálem
oddělením, či v malé společnosti, kde se o rozvoj pracovníků stará ředitel
osobně a mnohdy o této své „funkci“ ani netuší. Jedná spíše pocitově a
prakticky. Protože lidé jsou ale vždy největším bohatstvím každé firmy, nesmí
se na ně ani v nejmenším zapomínat.
Základem pro personální práci ve firmě je zmapování stavu a
vytyčení cílů. Jinými slovy jaké máme pracovníky na jakých pozicích a jaké
pozice v budoucnu plánujeme. Z toho pak poměrně snadno odvodíme, jaké
pracovníky budeme v určitých časových horizontech potřebovat. I z hlediska
odchodů pracovníků do penze.
Jen pro úvodní „provozní zahřátí“ se podívejme na příklad
fiktivní firmy ABC. Firma má 35 zaměstnanců a zabývá se službami
informačních technologií. Prodává hardware a software, zajišťuje služby.
Organizační uspořádání vyplývá z níže uvedeného schématu.
Podle současných trendů na trhu se majitel a ředitel rozhodne (velmi
správně) firmu přeorganizovat a zavést proces řízení vztahů se zákazníky. Vnímá
nutnost omezení prodeje hardwaru a naopak posílení oblasti služeb. Zároveň
cítí, že se musí lépe starat o komunikaci se zákazníky.
Připraví si tedy analýzu nových pozic a porovná ji s tabulkou
pracovníků. Zjistí, že může některé pracovníky z oddělení hardwaru nechat volně
přejít do softwarové části, některé přeškolit. Zároveň ví, že dvěma bude muset
nabídnout odchod a odstupné.
Oddělení řízení vztahů ze zákazníky bude koordinovat veškeré
zakázky, sledovat výtěžnost jednotlivých zákazníků, bude informováno o
reklamacích i všech problémech, bude zastřešovat celou komunikaci. Protože
firma má v tuto chvíli v databázi cca 500 zákazníků, z toho 150 aktivních,
rozhodne se majitel rozdělit obchodníky nikoliv podle komodit, ale přidělit jim
skupiny zákazníků. Zároveň jmenuje jednoho nového obchodníka, zodpovědného za
vyhledávání příležitostí. Teď již nic nebrání přípravě tabulky „nových pozic“ a
začátku přesouvání a procesu hledání.
Hledat rozhodně doporučuji nejdříve ve vlastní firmě. Mezi
techniky může být komunikativní člověk, který nejenže rozumí skvěle našim
produktům, ale má vybudované vazby na zákazníky, zná konkrétní problémy. Děvče
ze sekretariátu se může ukázat jako organizačně velmi schopná pracovnice, která
zvládne agendu databází a komunikace apod. Jejich povýšení může být mimořádným
motivačním impulsem, který velmi prospěje nejen jejich pracovnímu nasazení, ale
i firemní atmosféře.
Obdobný postup bychom mohli aplikovat i v procesu výchovy
nástupců. Rozdělila bych ho do několika hlavních oblastí:
-
rozhlížení se, které vyžaduje cit a dobrý odhad. Správný
vedoucí se pohybuje dostatečně často po firmě a měl by mít oči nejen pro stav
plnění zakázek a zajištění provozu, ale také pro schopnosti a znalosti svých
pracovníků. Spoléhat na doporučení středního managementu není nejlepší cesta,
protože pořád existuje dost těch, kteří v zájmu boje o svou pozici nikoho
nenechají vyčnívat a zásluhy stahují jen na sebe.
-
vytipování, čili nalezení vhodných kandidátů, které nám
ještě dává dost prostoru na jeho přehodnocení. Jde jen o to, všimnout si
zajímavých osobností, na nichž vidíme nejen znalosti a schopnosti, ale
především chuť - učit se novým věcem, zkoušet, diskutovat, prát se za dobrou
věc, přesvědčovat. Musí svůj úspěch spojovat s úspěchem firmy.
-
rozhovor s potenciálními kandidáty, ve kterém jsou s nimi
probrány jejich pracovní i osobní cíle, jsou…
